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創始人與辦理者必備的16個尖端思想模型

時間:2017-09-30 10:54來源:未知 作者:admin 點擊:
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創始人與辦理者必備的16個尖端思想模型
 
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原標題:創始人與辦理者必備的16個尖端思想模型你能夠將思想模型幻想成在你大腦中運轉的操作體系,它們一直不停地運轉著,你有意識或無意識地經過你取得的閱歷和信息來構成思想模型。思想模型會給你供給一種視角或思想...
創始人與辦理者必備的16個尖端思想模型


你能夠將思想模型幻想成在你大腦中運轉的操作體系,它們一直不停地運轉著,你有意識或無意識地經過你取得的閱歷和信息來構成思想模型。

思想模型會給你供給一種視角或思想結構,然后決議你調查事物和看待國際的視角。尖端的思想模型能進步你成功的可能性,并幫你防止失敗。

打造多元思想模型主意來自查理·芒格,而查理·芒格是沃倫·巴菲特的得力助手。Farnam Street曾這樣描繪思想模型:“思想模型是你大腦中用于做決議計劃的工具箱。你具有的工具箱越多,你就越能夠做出正確的決議計劃。”

不論你是做一些嚴重決議計劃、領導團隊仍是擬定商場戰略,思想模型都能夠在其間發揮至關重要的作用。SkillShare的創始人兼CEO Michael Karnjanaprakorn在本文中共享了他在運營公司、辦理團隊的進程中最常用的16種尖端思想模型。

一、做決議計劃

 沃倫·巴菲特的兩邊針清單體系(Two-List System)


Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久,還曾為美國四任總統開過飛機,但他在作業上仍然有更多尋求。有一次,他和巴菲特在討論他的職業生涯方針時,巴菲特讓他去做這么一件事:
首要,巴菲特讓Flint寫下他職業生涯最重要的25個方針來。所以Flint花了一些時刻把這些方針寫了下來。

然后,巴菲特讓他審視一下這個清單,然后圈出他以為最重要的5個。Flint也照做了。

Flint現在有了兩個清單。一個是他以為自己職業生涯最重要的5個方針,另一個是別的20個他也覺得比較重要的方針。

巴菲特問 Flint:你現在知道該怎樣做了么?Flint回答道:知道了。我現在會立刻開端著手完結這5個方針。至于別的20個,并沒有那么緊迫,所以能夠放在空閑的時刻去做,然后漸漸把它們完結。

巴菲特聽完后提到:不,Flint,你搞錯了。那些你并沒有圈出來的方針,不是你應該在空閑時刻漸漸完結的事,而是你應該盡全力防止去做的事,你應該像逃避瘟疫一樣逃避它們,不去花任何的時刻和注意力在它們上面。

這讓我想到了三件事:

(1)有方針是十分重要的。當有了詳細的方針,你才干重復地推演完結這個方針的辦法和途徑,才干在每天早上睜眼之后了解自己應該環繞什么東西優化和盡力。我聽過的別的的一個很好的表述辦法是:將開放式的問題變成封閉式的問題。而「什么都能做」或許「一切方向都能夠是方向」是最可怕的,關于個人或是企業都是如此。

(2)專心很有力氣。在一個人的認知資源有限的情況下,一段時刻如果有太多方針,那么很可能哪個都無法完結。雖然「專心」和「聚集」的概念現已被現代人提及的太多,但真實能做到精確地辨識自己的欲念,去除自己不真實需要的東西的人,仍是少量的。

(3)比起「有所為」,「有所而不為」可能更要害。這可能和芒格說的「Invert, always invert」 有相通之處。沒有被選中的那20個方針,其實也是你感興趣的或許有意義的,所以就很簡單找到各種合理的理由去在那些方針上花時刻。但它們才是默默消耗掉時刻,搬運你的注意力,又不能真實產出作用的作業,這種方針比看起來顯著就很愚蠢的東西愈加危險。

2. 10/10/10準則

我們大多數人做決議計劃時都會存在一個問題:不考慮這個決議計劃可能帶來的久遠影響。這時,你能夠依據10/10/10準則來考慮所做的決議計劃可能帶來的久遠影響。這個準則就是:

(1)這個決議計劃在10分鐘后,會發生什么影響?

(2)這個決議計劃在10個月后,會發生什么影響?

(3)這個決議計劃在10年后,會發生什么影響?

在做決議計劃時如果能餞別10/10/10準則,這將有助于你在決議計劃時免受理性要素的影響,迫使你考慮到這個決議計劃可能會帶來的久遠影響,然后做出愈加正確的決議計劃。

3. 疏忽作用(不依據作用判別決議計劃的正確與否)

“許多人墮入的最大圈套是,他們依據作用來判別體現。如果他們贏了,他們就會由于他們做了正確的決議計劃。如果他們輸了,他們就會以為他們命運不好。在我的前半生,我是一個十分有競賽力的撲克玩家。這是我學到的有關做決議計劃的最重要的閱歷之一,現在我把它帶到了商業國際。” 被譽為‘撲克女公爵’的頂尖撲克選手Annie Duke這樣說道。

在你做決議計劃時,你是不可能掌握一切的信息的,即便如此,你仍然是能夠掌控決議計劃流程的。

每逢我要做一些嚴重決議計劃時,我都會向周圍的人咨詢定見并得到反應,包含我的辦理團隊、董事會、職工和客戶等,這樣我就能夠了解每一個人的觀點,我選用的這套決議計劃流程能讓我及時地下降決議計劃危險。

不論作業發展得是特別順暢仍是特別不順暢,你都要保持穩定,這一點很重要,這能讓你防止歸因誤差。

用“疏忽作用”的辦法來看待決議計劃,它能夠進步你做出高質量決議計劃的幾率。

4. 正確與非一致



全球殿堂級對沖基金Bridgewater Associates的創始人、當世名列前端的金融超級巨子Ray Dalio以為:每個人每天都會做許多決議計劃,而這些決議計劃都會發生一定的影響。從實質上說,你的生活質量取決于你做的一切這些決議計劃的質量。
要想在商場上取得成功,你有必要成為一個獨立考慮者,由于一致一般都是過錯的。你有必要要有異乎尋常的觀點和視角。要想在股市或創業中取得成功,你就不能與一致為伍,而是要做出正確的決議計劃。

要想取得指數級的添加作用,你有必要要做到既不要安分守己,還要做出正確的決議計劃。

這說起來簡單做起來難,由于大多數時分你的決議計劃都是過錯的。但是,一旦你做出了正確的決議計劃,那么商場給你的報答將是呈冪律散布的,即少量的正確決議計劃將帶來巨大報答。

5. “3”的規律

我從麥肯錫的一位導師那里學到了一個主張:“3”的規律,即當你試圖壓服一個比較資深的人去做某件事的時分,一定要給出三個原因。不是兩個,也不是4個,要正正好好給出三個原因。

我十分喜愛這個規律。不論是進行優先級排序仍是提主張,我都會將這個規律作為一個指導結構。

二. 戰略

6. 有競賽力的護城河


在古代,城堡一般都被護城河環繞著,護城河起到維護城堡的作用?;こ嗆釉嬌?,城堡就能得到越安全地維護,由于這樣敵人就很難攻破城堡。如果護城河太窄,便起不到太大的維護作用,由于敵人很簡單就能穿越護城河攻破城堡。在巴菲特看來,城堡就比如公司,而護城河就比如這家公司具有的競賽優勢。他期望自己手下的司理們都能不斷地加寬城堡周圍的護城河。

我十分喜愛上面那張圖,由于它很清楚地解說了一家公司的護城河都有哪些。你會發現,Facebook在自己周圍簡直構建起了圖中所示的一切這些護城河:高改換本錢、網絡效應和有用規劃等。

在考慮競賽優勢和戰略的時分,一定要考慮你未來將構建起什么樣的護城河,這一點很重要。由于它能讓你的公司抵擋住任何競賽者的侵略,然后取得持久性的成功。

7. 網絡效應和臨界規劃


網絡效應是指,當一個產品的用戶數越多,該產品對用戶的價值就越大,這反過來又能招引更多用戶運用該產品。一起,該產品的價值跟用戶數的添加成二次方聯系,即著名的“梅特卡夫規律Metcalfe's law”:產品的價值等于用戶數量的平方。

沒有什么事務的規劃化擴張速度能比軟件事務還快,也沒有什么能比網絡效應能更高效地為公司事務構建起安全的護城河。

網絡效應現已成為了任何戰略的一個籌碼。一般情況下,公司用戶數一旦到達臨界規劃,觸發網絡效應,公司就能經過規劃經濟贏得巨大的本錢優勢。由于網絡效應明顯,先發立異者可能會完結贏家通吃。這是一切創業者夢寐以求的事。

8. 集中式(Centralized)、渙散式(Decentralized)和散布式(Distributed)


“區塊鏈在政治上是渙散式的(沒有人操控它們),在架構上的渙散式的(沒有基礎設施中心店),但它們在邏輯上是集中式的(有一個遍及的認同狀態,它的體系體現得就像一臺電腦)”。—以太坊聯合創始人Vitalik Buterin。

要想完結網絡效應,其間的一個要害要素就是樹立一個散布式和渙散式模型,將權利移交給個人。

了解了集中式、渙散式和散布式之間的區別后,你就能更好地了解比特幣以及其底層技能區塊鏈究竟是怎么運作的了。

9. 博弈論


“博弈論研討的是人們在戰略情形下的行為方式。這兒的‘戰略’是指,對弈兩邊在對等的對局中各自運用對方的戰略改換自己的對立戰略,然后到達制勝的意圖。戰略思想不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關重要,在許多商業決議計劃中也是至關重要的。”—經濟學家Greg Mankiw。

用一句話簡單歸納博弈論:挑選一種能夠讓你的競賽對手的最大優勢最小化的戰略。

10. 規劃經濟


規劃經濟是指,在本錢或辦理費用不變的情況下,能夠讓公司事務完結指數級添加。

軟件職業的創業公司是規劃經濟的最大受益者之一。像Google、Facebook、Twitter這樣的公司都能夠在不添加任何固定本錢的情況下獲取更多的用戶。比較而言,效勞類的公司更難完結規劃化擴張。

下面以Amazon為例,看看規劃經濟是怎么在它身上發揮作用的:


(Amazon AWS的“飛輪”)

三、領導力

11. 金字塔原理


依據金字塔原理:要將思想安排成金字塔結構。

金字塔原理中的三個核心思想是:

(1)先從答案開端。

(2)分組總結你的支撐觀點。

(3)有邏輯地對你的支撐觀點進行排序。

在考慮溝通的時分,我都會參閱金字塔原理。先把答案快速擺出來,而不是漸漸提醒答案,這樣有助于更快地得出結論,讓每個人都能保持一致,然后進行坦白的溝通。

12.   99/50/1結構

你能夠依據這個結構辦法來決議該在什么時刻點去和你的產品團隊查看作業發展。我在自己的公司就在運用這個辦法。

如果你也想運用這個辦法,你應該在這幾個要害時刻點與你的產品團隊查看作業發展:

(1)在項目剛開端的時分,即還有99%的作業沒有做完的時分。

(2)在項目進行到一半的時分,即還有大約50%的作業沒做完的時分。

(3)在項目行將完結的時分,即還有1%的作業沒做完的時分

我最喜愛的一句話就是“盡早同步作業發展、常常同步作業發展。” 也就是說,當項目剛開端履行的時分要多參加,跟著項意圖履行,要越來越少地參加進去。

13. 直接責任人(DRI)


蘋果公司公司發明晰這樣一個辦理概念:直接責任人(Directly Responsible Individual,簡稱DRI)。DRI遍及于公司各個層級。在蘋果,誰擔任什么,永久不會搞混。DRI的姓名常常出現在會議進程表上,每個人都知道誰是直接擔任人。如此揭露通明的責任制使得每一個職工沒有互相推諉和偷懶的時機,一旦項目出現問題,很簡單找到出現問題的環節予以糾正,并追究相關責任。并且,一個項目只能有一個DRI,如果超越一個DRI,那就等于沒有直接責任人。DRI能夠有用加快決議計劃流程,也能夠減少許多不必要的會議。

14. 團隊中的團隊

團隊中的團隊是一種將不同的團隊及團隊成員聚集在一起、然后構成一個無縫的安排網絡的運營形式。

在團隊中的團隊,決議計劃權被頒發每一個團隊的擔任人,而不是集中在一個安排最高層的領導人手里。這時,最高層領導的角色就發作了改變,從擔任一個安排中的一切決議計劃改變為為每一個團隊供給所需的信息和布景,讓他們都與一個共同的方針相聯系并具有最好的信息來幫他們做決議計劃。

15. 完全坦白

Kim Scott 的整個職業生涯都環繞一個方針:營建一個職工酷愛、團隊協作杰出的作業環境和空氣。后來長時刻在 Google 擔任團隊參謀的進程中,她了解了 Google 公司領導營建一個職工能從作業中感受到高興的辦法,那種高興的空氣是那么稠密,乃至一眼就能看到。而在擔任蘋果大學資深教員的進程中,Scott 了解了蘋果是不同風格,可是初衷一樣:營建一個人們能發揮自己一切潛能并享用作業的環境。現在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深參謀,Scott 將自己多年的閱歷心得凝練成了簡單的幾個字:完全坦白。一切公司創始人都能夠運用它來協助職工喜愛上自己的作業并發揮出自己最大的潛能將作業做好。


上面的橫軸就代表 “直接應戰”,用 Scott 的話說,就是 “敢惹怒對方”。直接應戰別人對許多人來說都是很難做到的,由于說不好聽的話就會顯得沒禮貌。但是一旦你成為老板,你就有必要要清楚哪些職作業做得好,哪些出問題了,這是你的職責所在。從上圖能夠看出 “完全的坦率” 源于 “個人關心” 和 “直接應戰” 的結合。完全的坦率是十分有優點的,它對事不對人。
“在我看來,當職作業業做砸了的時分,批判職工不光是你的職責所在,它也是你的品德責任。” Scott說道。

16. 傾聽、決議計劃、溝通

當你是以辦理者、CEO或任何等級領導的身份做決議計劃的時分,那么傾聽、決議計劃、溝通的次序就十分重要。最好按照這個順暢去做:首要傾聽、然后決議計劃、最終溝通,并且不能讓它們之間距離太長時刻。

這是Twitter的前CEO Dick Costolo提出的一個溝通模型。要害是要一直先傾聽,不要亂了次序,并且盡量縮短每一步之間的時刻差。

這些尖端思想模型可能不會讓你的決議計劃變得更簡單,但它們會給你一個思想結構,讓你在決議計劃的時分考慮得更清楚、更全面、更久遠一些。我期望你能運用這些思想模型去做一些讓自己引以為傲的作業。
(責任編輯:admin)
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