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李川:世界渠道上的跨界創業者

時間:2017-09-16 10:43來源:未知 作者:admin 點擊:
李川自2009年加入德國歐蒙公司,現任亞太區總裁。就任伊始即雷厲風行地進行了革新,克服了跨文化、宗教、地域所帶來的沖擊和應戰。他樹立了一套現代化的辦理體系,帶領團隊開拓新的事務范疇,將公司的出售額從7000萬展開到現在的近十億。 跨國企業在我國的展
    李川自2009年加入德國歐蒙公司,現任亞太區總裁。就任伊始即雷厲風行地進行了革新,克服了跨文化、宗教、地域所帶來的沖擊和應戰。他樹立了一套現代化的辦理體系,帶領團隊開拓新的事務范疇,將公司的出售額從7000萬展開到現在的近十億。

跨國企業在我國的展開,一直是一個課題。一般來說,跨國企業在產品、品牌和研制上有優勢,可是,怎么結合我國的國情,發揮出既有優勢,卻是另一門學識。由于不管在文化上,仍是在體系上,我國商場都是共同的存在。

歐蒙就是一個典型的比如。這家源于德國的醫學確診方案供給商,是一家典型的技能主導型企業,在本身免疫商場有許多共同的搶先技能,在2003年非典期間,曾研制出全球首個確診SARS的血清學確診試劑。

可是,這家1999年就進入我國的公司,直到2008年,在我國只要三四十人,營業額還不到7000萬。這份成果,顯著與最初進入我國商場時的希望并不匹配。

當年跨界的郭士納帶領?;械腎BM再創光輝,然后成為辦理界的傳奇。2009年,機緣巧合,身世電子工作的李川擔任了我國區副總裁,短短三年時刻,把營業額擴展4倍;2012年開端擔任亞太集團總裁,六年時刻,出售額每年保持近30%的增長速度,亞太集團的成績占有全球商場份額的50%。從一個不為人知的小公司生長為世界許多醫療效勞機構的首選而一舉成為體外確診范疇(IVD)的聞名品牌。然而,這份令人驚贊的成果單的獲得絕非偶爾。

醫療關涉國計民生,是一個特別工作,企業要展開,除了競爭對手的應戰之外,還要習慣各國的國情和工作規定。李川是怎么做到的?

再造亞太體系

“你很難想象,現在職工近600人,出售額近10個億, 出售成績占到全球商場份額的50%的亞太集團,在我接手的時分的狀況。”李川安靜地說道。

2009年,剛剛接手的時分,全國不足40名職工,事務處于被迫接單的形式,沒有客戶信息數據庫,客戶是否付過款也不清楚,甚至連出售有時都不知道把產品賣給了誰。

“客戶展開了哪些檢測項目,哪些用的是我們的產品,哪些是競爭對手的,我們的品牌在客戶心目中的了解度、聞名度、美譽度怎么,我們都逐一做了詳盡的了解,再依據這些基本情況,擬定展開戰略。”

憑借敏銳的商場洞察力,從公司治理到營銷戰略,李川幾乎是悉數從頭開端。從頭部署產品結構、內部運營體系、安排架構和人員配備,從根底的辦理開端,他一頭扎進去,許多作業首先自己來做,順暢了再交給別人,最多時分有13個人直接向他報告。

2012年,李川接手亞太集團的時分,亞太的事務狀況和2009年的我國區十分類似,在運營上十分保守,基本是等客戶上門,連客戶清單都沒有。就任后,在公司治理上,李川做了許多根底性的建造作業。首先以我國辦理團隊作為班底辦理整個亞太,各個職能部門功用外擴,擴展到整個亞太。亞太集團在臺北、韓國等地新建了辦事處,招聘本地職工,施行本土化戰略,保證跟當地客戶有更嚴密的聯絡。此外,李川帶領團隊活躍應對寬和決不同地域、種族的宗教信仰、文化沖突給企業辦理和事務展開上帶來的沖擊,通過磨合調整,現在漸至佳境。

“回頭看亞太集團的生長進程,其實更像創業。總部對我們充沛信賴、充沛授權,受托于這份沉甸甸的信賴。歐蒙亞太集團一切的辦理體系和營銷體系都是本土化的,由我們的團隊一磚一瓦、從無到有,從頭樹立的。”李川說。

他山之石可以攻玉

在歐蒙之前,李川在一家聞名美資跨國半導體芯片企業擔任亞太區總監,負責數字信號處理器事業部。拋棄了出行乘頭等艙,住宿從五星級酒店降到經濟型酒店,帶著在電子工作做了近十年堆集的辦理經驗來到醫療工作,從一個跨國聞名品牌來到一個不為人知的公司,關于李川來說,這是一種跨界,更是一種自我逾越。李川能感受到公司表里懷疑的眼光,他心里鉚著一股勁,決計迎候這次應戰。

李川首先為公司擬定了一系列的戰略和規章。自己以身作則,帶領我國辦理團隊全身心投入。他和藹可親的風格,重視細節的干事方法,逐步在歐蒙打造出了十分好的企業文化,從上到下,搭檔們都把公司的作業當成自己的事業來做。

在探究中前進,在磨煉中生長。李川為公司樹立了一套現代化的辦理、營銷體系。在效勞體會上,他發起參謀式營銷,出售從技能層面上深化客戶,與客戶聊產品、聊技能、聊使用,出售背面強壯的團隊供給比如技能效勞、學術研究、疑問病例治療等深度效勞,通過差異化效勞來搶占商場,提高效勞的價值和效勞深度為客戶帶來附加值,由此開拓了新的事務形式。跟著臨床醫師對項目展開的含義深化了解之后,開單量就上升了,產品的銷量也就提高了。

跟其他產品不同,體外確診產品存在產品有效期辦理的特性,這關于方案、庫存辦理、出產供給鏈辦理提出了更高的要求。出于本錢優化的目的,李川為此根據時節、發病率、商場推行力度等進行預測,組建了開發團隊來樹立需求模型和數據模型,終究完成損耗率只要同行的百分之一。優質的供給鏈辦理體系一方面極大地節省了本錢,另一方面提高了客戶滿意度,甚至成為變防衛為進攻的有利兵器,一旦友商呈現缺貨時,意味著新時機來了,而一旦拿下客戶,對方就很難再搶回去。“這種作業差不多每個月都有。”李川說。

幾年下來,上上下下對李川的疑慮消失了,李川的跨界實踐贏得了信賴。

未來展開看我國

在我國快速的展開,吸引了許多同行的留意,尤其是大批創業公司和出資資本蜂擁而至。跟著國內企業研制、出產技能水平的不斷提高,國內品牌的產品質量直追世界先進水平,商場份額不斷擴展,對一切進口品牌都造成了不小的沖擊。一起,國家的醫改也漸入深水區,對工作的影響也越來越顯著。

“我們倡議在各個層面樹立立異的空氣,立異不是只在研制試驗室里才去議論的論題。與其被迫敷衍商場沖擊,逆流而上,不如主動改變,順勢而為。這些年,我們在產品、辦理、商業形式和效勞上都做了許多斗膽的測驗和立異。” 李川通知《經理人》。面對復雜多變的宏觀商場環境,為了能快速呼應亞太商場的需求,亞太辦理團隊斷定了這樣的戰略規劃:主動出擊,搶占商場,樹立強壯的研制團隊和技能渠道,加強集研制、出產、出售、效勞于一體的全產業鏈,依托技能優勢不斷拓寬商場范疇和產品的使用范疇。

最開端的時分,集團董事會成員無一不質疑我國團隊的研制才能,憂慮我國研制、制作的產品質量會不如以高品質而聞名于世的德國??墑?,通過屢次交流和不懈盡力,董事會終于被李川滿滿的誠心和執著而感動,贊同給我國團隊自己研制自動化儀器EBM II的時機,以此來證明我國團隊的研制才能和對商場需求的把控程度。李川很清楚,如果這次時機我國團隊沒有把握住,就意味著永久失去了在我國建造研制中心的時機,那么打造全產業鏈這樣的戰略規劃就再也無從談起。

通過一年半的盡力,在李川的領導下,我國團隊獨立完成了EBM II的商場調研、產品界說、研制、制作、測驗、注冊、上市推行、安裝及售后效勞,該項目凝聚了各個部門、團隊的盡力和汗水,完美表現了我國杰出的團隊精神,這樣難能可貴的收成為我國團隊的未來立異之路保駕護航。

終究,我國團隊獨立研制出產的產品不管在產品質量上,仍是在技能穩定性上,都好于德國制作的同類產品,最重要的是十分貼合用戶的實踐需求,因而不僅僅得到了國內客戶,還包含新加坡、韓國、泰國,馬來西亞、印尼等海外客戶的高度認可,在上市短短兩年時刻內就成為公司最暢銷機型,完成了1000臺裝機量的不俗成績,也改寫了全球一切的搭檔對我國制作的認知程度,紛紛對我國團隊豎起大拇指,贊賞不已。

德國總部十分感嘆我國團隊強壯的研制實力、我國制作的質量和速度。因而在我國加大投入力度,拓寬全產業鏈的戰略規劃得以執行,在天津武清開發區樹立輻射亞太商場的歸納基地,這為亞太的可持續展開奠定了重要根底,一起也賦予了亞太辦理團隊更高的責任和更多的等待。

不管營銷理念仍是商場規模,在細分工作,亞太集團都現已遙遙搶先。李川帶領團隊打造的全產業鏈將成為亞太集團可持續展開的中心競爭力。但一起,李川以為,應該高枕無憂,亞太集團要再上一個臺階,迫切需要結合區域化商場需求,拓寬產品品種,完成多事務線布局。別的,一定要充沛利用我國的優勢,許多產品要放在我國研制和出產,只要合理布局未來,才能為企業的展開供給連綿不斷的動力。

面向未來,人才是一個企業、一個工作甚至一個國家展開的底子。李川親自領導大學方案,聯手各聞名高校,建立獎學金,幫忙樹立教育渠道,實踐產學研一體化,支撐醫學人才的培育和立異,實踐企業的社會責任。

算起來,跨界作業快九年了,李川說,他的辦理思維,跟自己之前的工作閱歷有很大聯系。“我之前上任的公司是做中心元器件供給的,因而有時機觸摸了十分多工作,見證了許多工作、許多公司的興衰,這個閱歷給我打下了很好的根底。”從工程師轉向辦理崗位,使得李川十分重視細節的處理和公司治理的方方面面;從電子工作轉向醫療范疇,跨界的閱歷使他具有敏銳的商場洞察力和對工作展開獨到的眼光和判斷力。

“感恩歐蒙這個渠道,由于它對亞太集團的辦理團隊十分信賴。我們在這里依照我們的思路,做了許多斗膽的立異和辦理實踐,所幸仍是很成功的,沒有孤負出資人的希望。”李川說。
(責任編輯:admin)
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